Zwischen Aushalten und Handeln — warum Ambiguitätstoleranz nur die halbe Fähigkeit ist

Warum ein Persönlichkeitsmerkmal die Frage nicht beantwortet, die im Alltag zählt

Im Sparring sagt ein Bereichsleiter: „In meiner Beurteilung steht ‚hohe Ambiguitätstoleranz'. Ich weiß bis heute nicht, ob das ein Lob war."

Die Unsicherheit ist berechtigt. Der Begriff steht inzwischen in fast jedem Kompetenzmodell, meist in der Spalte für Führungskräfte, gleich neben Resilienz und Veränderungsbereitschaft. Gemeint ist ungefähr: Diese Person kommt damit klar, wenn nicht alles eindeutig ist.

Der Begriff ist gut gewählt, und er beschreibt etwas Reales. Nur beschreibt er weniger, als die meisten annehmen — und für Führung fehlt genau der Teil, auf den es ankommt. Ambiguitätstoleranz misst, wie lange jemand Mehrdeutigkeit erträgt. Sie sagt nichts darüber, was er in dieser Zeit tut.

Woher der Begriff kommt

Else Frenkel-Brunswik führte ihn 1949 in die Persönlichkeitsforschung ein, im Umfeld der Autoritarismus-Studien. Ihre Beobachtung: Menschen unterscheiden sich darin, wie viel Uneindeutigkeit sie zulassen können, bevor sie sie auflösen — indem sie vereinfachen, in Kategorien sortieren oder sich für eine Seite entscheiden. Wer wenig zulässt, greift früher zur Vereindeutigung.

Seit den sechziger Jahren wird das mit Skalen gemessen, etwa nach Budner. Gemessen wird ein Schwellenwert: der Punkt, an dem die Mehrdeutigkeit unerträglich wird und der Reduktionsreflex einsetzt.

Das ist ein sinnvolles Konstrukt. Es beschreibt eine Disposition — etwas, das jemand mitbringt, das über Situationen hinweg ziemlich stabil ist und sich in Fragebögen zuverlässig abbilden lässt. Genau darin liegt aber auch die Grenze: Eine Disposition sagt, wie jemand ist. Sie sagt nicht, was er kann.

Ambiguität, Ambivalenz, Konflikt

Drei Begriffe werden regelmäßig verwechselt, und die Unterscheidung ist im Alltag brauchbar, weil sie sagt, wo die Spannung sitzt.

Ambiguität liegt in der Situation: Die Lage selbst lässt mehrere Deutungen zu. Ambivalenz liegt in einer Person: Sie will zweierlei gleichzeitig, gegenüber derselben Sache. Eugen Bleuler prägte den Begriff um 1910 und unterschied Fühlen, Wollen und Denken — man kann in allen dreien geteilt sein. Konflikt liegt zwischen Personen: Zwei Menschen wollen Verschiedenes.

Für Führung ist die Ambivalenz der interessanteste Fall, weil sie doppelt vorkommt. In der Führungskraft selbst — sie will die Entscheidung treffen und sie will sie nicht. Und im Gegenüber.

Was wie Widerstand aussieht

Die Mitarbeiterin, die die neue Rolle will und sich davor fürchtet. Der Kollege, der die Veränderung für richtig hält und sie im Alltag unterläuft. Das sieht von außen aus wie Widerstand, ist aber etwas anderes: Beide Seiten sind in derselben Person gleichzeitig wahr, und keine ist gelogen.

Der übliche Fehler ist, die Ambivalenz als Ablehnung zu lesen und mit Argumenten zu beantworten. Das verfestigt sie. Aus der Gesprächsführung ist der Mechanismus gut bekannt: Wer die eine Seite vertritt, ruft beim Gegenüber die andere hervor. Je überzeugender jemand erklärt, warum die neue Rolle eine Chance ist, desto genauer wird das Gegenüber ausführen, warum sie riskant ist. Überzeugt ist damit niemand — das Gegenüber wurde nur in die Gegenrede gedrängt.

Was stattdessen hilft, ist unspektakulär: beide Seiten aussprechen, statt eine zu vertreten. „Sie wollen die Rolle. Und Sie fürchten, dass Ihnen das Team dann fehlt. Beides stimmt, und wir müssen das heute nicht auflösen." Damit muss die Person ihre zweite Seite nicht mehr gegen die Führungskraft verteidigen — und kann anfangen, sie selbst zu prüfen.

Das ist derselbe Handgriff wie bei der eigenen Spannung, nur an fremdem Material: benennen und stehen lassen, statt vorschnell zu schließen.

Drei Grenzen für die Führungspraxis

Erstens: Es ist eine Eigenschaft, kein Können. Ein Persönlichkeitsmerkmal beschreibt, wie jemand ist, nicht was er beherrscht. Damit taugt es zur Auswahl — man kann Menschen danach einstellen — aber es sagt nicht, was jemand üben soll. Wer in einem Kompetenzmodell „Ambiguitätstoleranz" verlangt, verlangt genau genommen einen Menschentyp, kein Verhalten.

Zweitens: Toleranz ist passiv. Das Wort sagt es selbst. Toleriert wird, was einem widerfährt. Eine Führungskraft, die eine Mehrdeutigkeit erträgt, hat noch nichts getan — sie hat nur nicht abgebrochen. Das ist manchmal genau richtig und trotzdem nur die Hälfte: Zwischen „ich halte das aus" und „ich mache etwas damit" liegt die gesamte Führungsarbeit.

Drittens: Mehr ist nicht besser. Bei einem Schwellenwert klingt hoch automatisch gut. Aber wer sehr viel erträgt, erträgt eine Uneindeutigkeit auch dann noch, wenn sie längst entschieden gehört. Was von außen wie Souveränität aussieht, ist dann Vermeidung mit gutem Ruf. Die Frage ist nicht, wie viel jemand aushält, sondern ob er den Moment erkennt, in dem Aushalten aufhört, produktiv zu sein.

Damit ist auch die Frage des Bereichsleiters beantwortet: „Hohe Ambiguitätstoleranz" in einer Beurteilung ist erst dann ein Lob, wenn dabeisteht, was er in dieser Zeit getan hat.

Was der Begriff nicht kennt

Die entscheidende Lücke fällt erst auf, wenn man den Begriff umzudrehen versucht: Man kann nicht tolerieren, was man selbst herstellt.

Ein erheblicher Teil von Führung besteht aber genau darin. Einen Zielkonflikt sichtbar machen, den alle kennen und niemand ausspricht. Eine Zustimmung nicht annehmen, weil sie zu billig war. Einen Anspruch benennen, den die Organisation gerade nicht einlöst. In all diesen Fällen entsteht die Spannung nicht trotz der Führungskraft, sondern durch sie — und die Kompetenz besteht darin, das bewusst zu tun und die Folgen zu tragen.

Für diesen Teil hat die Ambiguitätstoleranz kein Vokabular. Sie ist als Konstrukt so angelegt, dass die Mehrdeutigkeit von außen kommt.

Von der Toleranz zur Kompetenz

Fasst man dieselbe Sache nicht als Eigenschaft, sondern als Handwerk, entsteht etwas anderes: Spannungskompetenz. Sie hat vier Operationen, und keine davon ist ein Schwellenwert.

• Erzeugen — eine Spannung herstellen, wo keine ist und etwas fehlt.
• Benennen — eine Spannung, die alle spüren, aussprechbar machen.
• Stehen lassen — sie offen halten, auch ohne Lösung.
• Auflösen — sie beenden, weil es Zeit ist, und den Preis dafür kennen.

Nur die dritte Operation deckt sich mit dem, was Ambiguitätstoleranz beschreibt. Und selbst dort besteht ein Unterschied: Toleranz ist ein Aushalten, Stehenlassen eine Entscheidung, die man in jedem Moment revidieren könnte und nicht revidiert.

Der praktische Gewinn liegt in der Trainierbarkeit. Ein Persönlichkeitsmerkmal verschiebt sich nicht in ein paar Tagen, und niemand sollte das behaupten. Ein Repertoire schon: Man kann lernen, den eigenen Reduktionsreflex früh genug zu bemerken, um eine Wahl zu haben. Man kann üben, einen Widerspruch so zu benennen, dass er im Raum arbeitet, statt jemanden anzugreifen. Und man kann erkennen, wann Offenhalten in Vermeidung kippt.

Schluss

Ambiguitätstoleranz ist kein falscher Begriff. Sie ist eine Voraussetzung — und sie beschreibt die Ausgangslage ehrlicher als jedes Führungsmodell, das so tut, als sei Eindeutigkeit der Normalfall.

Nur beantwortet sie die Frage nicht, die im Alltag zählt. Ambiguitätstoleranz sagt, wie lange jemand es aushält. Spannungskompetenz sagt, was er in dieser Zeit tut. Nur die zweite Frage lässt sich durch Übung beantworten.

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