Wir haben kein Erkenntnisproblem. Wir haben ein Umsetzungsproblem.

Wir haben kein Erkenntnisproblem. Wir haben ein Umsetzungsproblem.

Sätze, die ich höre, seitdem ich mich mit Veränderung auseinandersetze. Von Wissenschaftlern, Unternehmenslenkern, Politikern.

Und innerlich schreit es: „Dann mach es halt anders!"

Ich bin jemand, der Führung einfordert.
Das hat mich in Organisationen unbequem gemacht. Besonders bei den Personen, die selbst nichts riskieren wollten.

Als ich noch in einem großen Konzern war, galt ich als Rebell.
Nicht, weil ich gegen Dinge war.
Sondern weil ich Sätze ernst genommen habe, die andere als Rhetorik gelesen haben.

Als z.B. die Ownership Culture eingeführt wurde, habe ich dem Vorstand eine Mail geschrieben. Direkt. Mit konkreten Vorschlägen.
Die Rückmeldung, die mir zugetragen wurde, war: Ich hätte wohl einen zu großen Schluck aus der Ownership-Flasche genommen.

Damals habe ich das als Witz verstanden.
Heute weiß ich: Es war eine Diagnose. Nicht über mich. Über die Organisation.

Ich habe in den Jahren danach Führung immer wieder eingefordert. Auch Rückendeckung. Und als ich nach vielen Versuchen gemerkt habe, dass ich keine bekomme, bin ich gegangen.

Das prägt, wie ich heute auf Organisationen schaue.

Der Vorstand und die stille Sekunde

Vor ein paar Wochen saß ein Vorstand vor mir.

Er sagte: „Wir haben die richtigen Leute. Wir haben die richtige Strategie. Wir reden seit zwei Jahren über Veränderung. Und es bewegt sich nichts.“

Ich habe gefragt: „Wen haben Sie befördert? Welches Verhalten haben Sie belohnt?“

Er hat überlegt. Dann ist er mitten im Satz still geworden.

Befördert wurden in seinem Bereich die, die in jeder Diskussion sofort wussten, warum etwas nicht geht.
Die klug analysiert haben.
Die Risiken benannt haben, bevor andere sie sahen.
Die Komplexität so präzise einordnen konnten, dass am Ende jemand anders sich ändern muss, damit es funktioniert.

Befördert wurden die Besserwisser.

Warum das System bleibt, wie es ist

In vielen Organisationen ist das so.
Und damit bleibt alles, wie es ist.

Die meisten Menschen wissen, was nicht funktioniert. Woran es liegt.
Trotzdem bewegt sich wenig.

Weil Organisationen das gute Erklären belohnen.
Nicht das wirksame Handeln.

Sie befördern die, die Komplexität souverän einordnen.
Nicht unbedingt die, die Verantwortung dafür übernehmen, dass es konkret besser wird.

Der Teil, über den selten geredet wird

Besserwisser sind für Führung oft angenehmer.

Nicht, weil sie weniger anstrengen.
Sondern weil sie Führung im Raum der Sprache halten.

Der Besserwisser sagt: „Das ist komplex.“
Der Bessermacher sagt: „Und was entscheiden wir jetzt?“

Der Besserwisser fordert Aufmerksamkeit.
Der Bessermacher fordert ein Mandat, eine Priorität, eine Konsequenz — und Ihre Rückendeckung, wenn es politisch wird.

Deshalb werden Bessermacher selten befördert.
Nicht, weil sie schwierig sind.
Sondern weil ihre Beförderung Sie unter Spannung setzen würde.

Plötzlich müssten Sie entscheiden, wer Einfluss verliert.
Plötzlich müssten Sie sichtbar hinter jemandem stehen, dessen Konflikte unbequem werden.
Plötzlich würde gefragt, ob das, was Sie über Veränderung sagen, auch gilt, wenn es Sie etwas kostet.

Der Besserwisser hat zwei Gesichter

Das eine zerlegt jede Idee durch Einwand.
Das andere okkupiert jede Idee durch sofortige Antwort.
Beide wirken kompetent. Beide verhindern, dass etwas Neues entsteht.

Der Einwand-Besserwisser bremst durch Klugheit.
Der Antwort-Besserwisser bremst durch Übersouveränität.
„Da kenne ich mich aus, das machen wir so …" — und schon ist der Möglichkeitsraum geschlossen, bevor er sich öffnen konnte.

Beide werden befördert.
Weil beide Sicherheit ausstrahlen. Die einen die Sicherheit der präzisen Analyse, die anderen die Sicherheit der schnellen Lösung.

Und beide entlasten Führung davon, mit Offenheit umzugehen.

Der Satz, der geblieben ist

Der Vorstand, von dem ich erzählt habe, hat am Ende einen Satz gesagt, der mir geblieben ist.

Er sagte: „Ich habe befördert, wer mich entlastet hat. Nicht, wer mich gefordert hat.“

Das ist die eigentliche Frage.

Nicht: Wer hat das Problem am besten verstanden.
Sondern: Wen — und welches Verhalten — befördern Sie als Nächstes?